编者按/ 4A的本意是美国广告公司协会(American Associato of advertising Agencies)的缩写,4A协会对成员公司有严格的标准,所以,4A广告公司均为规模较大的综合性跨国广告代理公司。金融危机使国际大客户的业务节节 萎缩,昔日富贵逼人的4A们,也初尝生活的艰难。改变是必须的,这是存在下去的前提。

  2008年奥美广告的业绩虽然并不理想,但国际客户和本土客户的业务比例大概是6:4。据奥美广告大中国区总裁陶雷观察,2009年这个比例将 倒过来,本土客户的业务将占6成,此外,2009年增加的几个新客户几乎都是本土客户。同为WPP集团成员的智威汤逊也是喜忧参半:上海分公司今年失去了 联合利华的家乐这个重要品牌,但北京分公司却因为伊利和中粮这两个本土大客户而业绩节节攀升,据北京分公司总经理徐宁介绍,本土客户的业务已经占据北京分 公司业务的65%。

  金融危机使国际客户业务节节萎缩,开拓本土客户成为国际广告公司的“救命稻草”,但喊了十几年的本土化问题,解决起来并不像说的那么容易。

  十几年的教训

  20世纪90年代,跨国广告公司陆续进入中国市场,他们带来了国际化的传播作业方式和理念,提到奥美、麦肯、智威汤逊、里奥贝纳这些名字,本土 客户多少都有点光环效应。那时的国际4A公司基本都是服务国际客户,对于本土客户多少也有些不屑,即使早期有些合作本土客户的经历,多数也都不太成功,合 作时间不长就分道扬镳。

  奥美广告大中国区总裁陶雷认为,即使到今天,奥美也并不适合服务所有的企业。

  陶雷觉得国际广告公司做本土客户不成功根本在于高层,“很多国际广告公司的中国区高层总是频繁换人,管理层没有持续性,不能根植于中国市场,就 不可能有真正的投入。”作为过客的高层不可能制定出切实的本土化战略,战略本身也缺乏持续性,当被国际化思维训练出来的4A人遇到本土企业,自然会出现不 适应的症状。

  智威汤逊北京公司总经理徐宁告诉《中国经营报》记者,一些国际公司在初期接触本土客户的时候,太急于抛出自己的专业理念和作业模式,不能认真倾听和研究企业的问题,客户考虑的是市场和营销的难题,而广告公司却只考虑广告创意,两种思路对接不上就很难合作成功。

  而一些4A人员从骨子里是没有真正尊重本土客户的,往往觉得本土客户不懂广告不懂创意,外行、业余。他们并不能用心的去理解客户的需求和存在的问题,往往表面上说一套,背后却是另外的想法,这样的服务自然很难让本土客户满意,合作过程中出现沟通的问题在所难免。

  重新认识“我和你”

  事实上,国际广告公司经过几十年的发展,基本都形成了各自相对完整的作业体系和品牌理念,例如奥美的360品牌管家,智威汤逊的品牌DNA、麦 肯的品牌蓝图、灵智的CBI,他们对于需求相对明确的国际客户而言是比较匹配的,基于一个长期的品牌发展战略,用专业化的作业方式提升品牌,目标和做法都 很清晰。

  而国际品牌,如可口可乐、MOTO、IBM这些拥有几十年上百年的企业在营销、管理、品牌等各个环节已经建立起相对完善的系统,内部的员工经过 系统的训练也逐渐可以建立起系统化的思维方式。他们一般都拥有明确的短期目标和长期战略,在执行的过程中目标和思路就比较明确,做品牌更看重长远。“国际 公司的分工也很细很明确,公关、广告、调研、线下业务分工都很细,操作也比较专业化,因此对广告代理公司的要求和期望值是很确定的,他们并不期望代理公司 什么都能做,而更希望在自己的专业范畴内做得更专业。”陶雷说。

  但是本土企业面临的市场问题就比较复杂,既要面对销售的压力,还要考虑品牌的长期战略,而且在产品开发、市场战略方面也存在很多不确定的问题, 因此广告、创意相对他们的需求就相对比较窄。“如果国际公司在不了解本土企业的真实需求,上来就谈广告创意,谈品牌策略,这肯定是不行的。”徐宁强调。

  而本土客户之间的差异性也是很大的。国字头的大国企市场相对稳定,也比较有长远的品牌规划,内部也有相对完整的系统,职能相对齐全和完备,但却 存在明显的官僚作风,市场反应和决策缓慢,做事有时显得有些僵化,企业人员缺乏担当;而民营和私企则缺乏系统和市场反馈机制,策略和思路经常变化,一般很 少有长期的品牌规划,更看重短期的市场和销售导向。“但他们灵活多变和务实,如果能与老板沟通就会解决很多问题。”陶雷说。

  更深地融入生意

  当金融危机下多数国际广告公司大规模裁员的时候,智威汤逊北京分公司却在招人,本土人士徐进也因为开拓本土客户业绩突出而荣升副总经理。徐进告诉《中国经营报》记者,智威汤逊7年前与伊利开始合作,从一个项目到现在服务7个项目。

  徐进并不认为做好本土化就一定要像本土代理公司那样频繁公关,“最重要的是你要真正了解客户的需求,能帮助他们解决实际问题,而不是做那些哗众取宠的广告创意。”

  智威汤逊北京分公司从2005年做出改变,加强本土客户开发力度,目前国内客户服务团队已经达到70人,徐进带队参与的13次比稿全部都获得了成功。

  徐进认为,要解决本土化的问题可以从四个方面入手,一是系统,要建立起服务本土客户的系统,而不是照搬服务国际客户的系统;二是人才匹配,要找到了解中国客户的专才;三是国际资源本土化;四是解决客户的实际问题,帮助客户提升销售。

  而最重要的,徐进认为,是要积极融入到客户的生意当中,在熟悉客户业务的过程中,更多的帮助他们解决市场中的实际问题。例如,国际公司擅长的消 费者洞察和市场研究工具就可以前伸到客户的产品开发环节,广告公司借助专业的研究写成概念去进行消费者测试,往往会获得更精准的结果。

  智威汤逊服务的某本土牛仔裤品牌,在市场洞察的过程中发现,目标受众对于个性化和其他颜色的牛仔裤有更大的兴趣,于是建议客户开发彩色牛仔裤——彩牛系列,这个产品系列上市后销量超乎预期两倍。

  国际广告公司的优势在于思考方式专业化、服务流程规范、作业工具比较先进,与客户站在营销和市场的角度去发现和思考问题,再用国际化的作业工具去解决问题,这才是国际广告公司的本土化生存之道。

  徐进认为,如果能发自内心地理解客户,本土客户就不难做。