联想需要改变

2009年 2月 9日 阅读量: 281

“像郭士纳一样变革。”2005年,在链接标记联想收购IBM的PC业务部门不久,柳传志曾经这样说。尽管是商业上的合作伙伴,但联想与IBM之间似乎有太多不同,因此,柳当时的这一判断并没有引起联想的更多注意。如今,在全球PC业竞争进一步加剧、同时宏观经济下滑所引发的PC产业寒气逼人的双重大背景下,作为华人重要品牌代表之一的联想集团又走到了一个拐点上。
根据IDC发布的2008年第三季全球PC出货量排名显示,联想继惠普、戴尔、宏之后名列第四,市场份额比去年同期下滑0.6个百分点,是排名前五的PC厂商中唯一一家份额较上一年同季度下滑的厂商,而宏的份额却增长至12.5%。
同时,根据2008年11月7日联想公布的第二季度(自然季度为2008年第三季度)财报显示,联想集团本季的净利润同比下降78%,运营利润比2007年同期降低了75%,只有2966万美元。
是到了回过头来重新审视柳传志当年那一判断的分量的时刻了。
联想是否需要“郭士纳”
很显然,联想需要改变,以增强抵御外界风浪的能力。
耐人寻味的是,今日联想的处境,不由得让人想起IBM在20世纪80年代至90年代所面临的那一次危机。尽管在业务、品牌形象和市场等各方面都有所不同,但两者之间也不乏诸多共性:
其一,两者所承载的意义已经远远超越了单纯的商业范畴:IBM是美国的骄傲,一直被视作美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒,而今日的联想也同样被看成是华人的重要品牌。从联想的发展轨迹来看,其一直承载着振兴民族科技事业的重任,这也是多年来国家和政府给予联想诸多支持的原因之一;
其二,它们都抓住信息技术兴起的历史机遇,凭借其创始人(沃森父子、柳传志)的远见卓识以及杰出领导力而迅速崛起,但在做大、做强到一定程度之后,却陷入了机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面:1993年IBM公司的股票曾跌至20年内最低点,亏损高达160亿美元。而近些年来联想的隐患一直存在,并随着外部环境的变化在财报上呈现出跌宕起伏的变化。尤其自从2004年收购IBM的PC业务之后,联想在国际市场上的表现只能用“勉强及格”来评价;
其三,两者生存的外部环境都在发生着变化:20世纪90年代的IT界正在迎来个人电脑时代的兴起和互联网时代的到来,IBM却错过了这两大历史机遇的最好时机,被微软和康柏(后被惠普并购)等竞争对手瓜分了新“蛋糕”;而如今的联想也面临着惠普、戴尔、宏基的围追堵截,昔日丰厚的利润、夸张地成长都已成昨日黄花。
企业衰落与崛起的沉沉浮浮每天都在发生,那些在风浪中能够清晰辨明战略方向、并不乏稳健而坚定战术的企业,才能走得更远。当时的IBM是如何力挽狂澜的呢?
IBM当年把寻找CEO作为第一要务,成立了搜猎CEO专门委员会。在其将目光锁定郭士纳之后,IBM甚至通过高层关系,准备聘请时任美国总统的克林顿出面当说客。在郭士纳最终答应入主IBM之后,他进行了大刀阔斧的改革,带领IBM在五年之内从亏损150亿美元扭转为盈利50亿美元——这是历史上最具戏剧性的公司变革,任何一家公司都能从IBM经验中受益良多。
如果我们来回顾郭士纳掌舵IBM的经历,其对企业领导力的认识无疑最为具有代表性,包括:“伟大的组织机构,说到底是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的,而是领导出来的。”
柳传志的影子无疑已经为联想打下了深深的烙印,但新形势的发展意味着如今的联想或许需要这样一位站得很高、看得很远的强有力“郭士纳”。尤其在一个更具挑战性的信息时代、知识经济时代,相信没有人怀疑,一个伟大领导人对一个伟大公司的重要性。
这可以被理解为是《互联网周刊》在2008年12月5日刊出《谁来代替杨元庆》特别报道的重要缘由。但实际上,我们并不关注由谁来执掌联想集团帅印本身,我们关心的是领导力下的企业战略、战术、文化。我们关注的也不仅仅包括联想或者IBM,而是希望探讨在当前金融危机下,中国企业如何度过难关、并能够做到基业常青的命题。
从这个角度来说,一切伟大的企业都需要强有力的领航人“郭士纳”。
郭士纳当时是如何操盘IBM的
1993年3月,在经历了一场地毯式的“CEO搜猎行动”之后,郭士纳被暴露在IBM的搜寻目光中,他怀着忐忑不安的心情走进了IBM的董事会议办公室中。这段后来被媒体不断神化、回味的故事其实始于一场未知。 #p#分页标题#e#
郭的空降是为了给IBM带来新鲜的变革空气,但企业的变革并不是空中楼阁,而是始于那些构筑起企业大厦的最基本层面的元素:财务、品牌、产品、企业文化等等。郭在一开始并不谈战略的问题,其首要目标是在基本层面为IBM开出几副通常的“药方”,为这个遍体鳞伤的蓝色巨人“快速止血”。这对于当前的企业而言,不乏指导意义。
郭的决策之一,是宣布了“财务止血”计划。
郭认为,公司里的现金流最能反映一个公司的经营情况。对此他所做出的决策如下:出售非生产性的资产,以筹集资金;同时,大规模地削减不具有竞争力的开支,创造新的商业模式、再造公司内部流程节省开支;郭还在上任两个月后,宣布裁员35000员工,为IBM长久以来的从不裁员的政策划上了句号。
目前,许多公司都在启动全球裁员计划,这是金融危机下保住现金流的有效办法之一。不过,财务止血处理不当的另一面,也容易造成更大的出血。如果我们还没有忘记历史上联想因为多元化失败之后大裁员而导致的巨大负面舆论效应的话,就应该十分警惕了。衡量一个企业伟大与否的重要指标之一就是是否能让员工毫无怨言的离开。
值得关注的是,郭到IBM后的第一个实际行动是“到现场走走”,是跨过数级到“员工”中走走。并且,他的这种行动贯穿到他在IBM的始终。
郭的决策之二,是重振IBM品牌。当时的IBM面临着全球广告业务部门各自为政的现状,这十分不利于IBM整体品牌的构建。郭于1994年发动了“四海一家的解决之道”——集中处理大多数广告开支、媒体购买以及全球合同等项目的签订,在节约了有效开支的前提下,向客户传达出了“IBM是全球的、统一的”这一有效信息。
记者观察到,自收购IBM PC业务部门之后,即使联想的品牌建设的道路走得并不如预期中顺利,但IBM对联想的全力支持与帮助也从另一侧面反映出一个伟大公司的特质,说明与伟大公司的合作甚幸。
2008年,当联想提前两年把Think系列产品从IBM标识全面过渡到Lenovo品牌,在联想新品牌还没有在消费者心目中取代原有地位的情况下,联想提前取消IBM原有品牌,对联想的海外销售额似乎造成一定影响。当然,联想有其自身考虑:联想显然想借助2008年的链接标记奥运会营销的大好时机,推广其自有品牌,因此抢在奥运会之前取消了IBM原有品牌。不过现在看来,奥运会对联想的品牌推广所起到的作用显然是短暂而有限的,尤其是在海外,公众对奥运会的关注度远远不能和国内相比。
2008年年初,联想在针对商用市场的Think系列的基础上,推出了针对消费市场的Idea系列,试图进一步实现原有IBM品牌与联想自有品牌之间的顺利嫁接,这被称为Think和Idea的“双品牌战略”。Idea Pad是联想面向消费客户的笔记本产品品牌,联想试图借此统一原来的多种消费笔记本产品品牌并存的问题。
如果重新评估以上的效果,今年以来,受国外消费需求的萎缩,商用笔记本市场成了首当其冲的金融风暴的重灾区,而针对消费市场的Idea系列在海外市场也并没有取得预期的效果,虽然联想耗费巨资致力于Idea系列的推广,但目前无论是在国内还是在海外,Idea的品牌知名度都不高。相反,联想将原来知名度很高的 “天逸”、“旭日”品牌系列并入到对消费者来说尚且陌生的Idea系列当中。希望探讨的包括,这些会对销售额造成影响吗?联想需要学习更为有效的品牌建设手段。

郭士纳的决策之三,是促进IBM从霸权式的封闭文化向“以客户为导向”的企业文化转变。 如果说“财务止血”和“重建品牌”等都只是肌体上的治疗,改革企业文化则真正触及到了IBM的灵魂。郭士纳为此主要做了两件事:一是为IBM制定了8项原则,以此代替老沃森时代的基本信仰,作为推动IBM管理改革的动力杠杆;二是对领导班子提出了行为变革的要求,让领导班子振作起来。
我们不禁联想起柳传志的管理三要素“定战略、搭班子、带队伍”,有异曲同工之处。在历史上,联想之所以成功,杰出的企业管理文化功不可没。不过,新形势的发展对联想的企业文化提出了更高层次的要求,联想也面临着DNA之变。随着国际化驶入深水区,联想的血液中融入了越来越多的混合基因,无论是老联想的创业文化、IBM的创新文化,还是后来又似乎引入的链接标记戴尔直销文化等等,几者之间如何实现完美交融,以打造美味的“鸡尾酒文化”?但无论这是否成为联想面临的新的局部命题,“让所有人振作起来”是根本的。 #p#分页标题#e#
郭士纳的决策还包括“打开IBM的仓库”等等之七、之八、之九关于企业基本面的,但“站得更高、看得更远”似乎也是一个伟大公司之必须。
郭士纳是否“站得更高”
然而,无论是财务止血,还是品牌重建、重塑企业文化,以上所述种种,都不过是一个企业保持领先的必要条件,而非充分条件。
郭士纳对IBM的最大贡献,是给这个因长途跋涉而行动渐缓的巨人,带来了新的愿景,制定了清晰、务实而又远见卓识的战略。在20世纪90年代,郭就预测到从长远来看,生产硬件并不符合IBM的长期可持续发展,因此带领IBM实现了从生产硬件到“软件+服务”的转型。1995年IBM成立了软件集团,随后郭开展了一系列的战略性收购,其中最杰出的一次并购当数2002年强势收购莲花软件公司(Lotus)。今天看来,信息技术领域的潮流变革验证了郭的眼光独到性。很多人认为,是“四海一家的解决之道”的服务、“电子商务”的“e”,使IBM回到了一个伟大公司前行的轨道。
大道无形,我们无力指出什么。但以此来反观联想的历史发展轨迹,研讨企业如何从战略被动型向创新型转变,一定是由意义的。对联想的战略研究,企业发展战略专家秦合舫有过精辟总结:“在企业发展的多个战略选择点上,联想都是在外部环境的压力或机遇下采取了被动反应式的战略选择,形成一定时期的战略聚焦。”
从最初的汉卡业务、到90年代初的代理、元器件、工控机、自主微机等全业务、再到向微机业务的资源倾斜,再到新世纪初的多元化战略,直至多元化遇阻之后重新聚焦PC主业,似乎较仓促地并购IBM的PC业务,联想的聚焦点一直摇摆不定。这种摇摆不定显示了联想一直缺乏果断而坚定的长远战略,以及为此的充分准备。记者注意到杨元庆在公开场合的多次讲话,其前后不一致也从某个角度体现了这一点。
这方面从IBM和联想对待并购的不同态度也能看出部分端倪。联想也在收购,但其收购更多地是出于战略被动型的心态。2008年7月份,杨元庆曾经公开表示,“对当前联想的全球排名不满意”,因此决定“再进行一次收购”。2008年先后传出联想意欲并购富士通西门子股份、随后是并购巴西PC厂商Positivo的消息,尽管两次行动未果,毫无疑问,联想意图通过并购重执牛耳。
但联想真的为购并做好准备了吗?联想并购的战略指导在哪里?无论是从现金流的角度,还是目前联想在海外市场的整合、销售不理想状况来看,联想是否更应该慎言并购?
“对于一个正在进行核心业务构建的公司来说,其能力的高低在很大程度上就看是否敢于对购并热潮说不。”郭士纳的话至今也可为众多企业敲响警钟。联想并购IBM PC部门之后一直到今天依然食难下咽,且海外市场的PC利润本已十分微薄,市场整合难度也异常大,尤其是在金融危机的当下,联想的关注点似乎更应该放在努力恢复现有的基础业务(包括国内市场潜力的进一步挖掘、以及对美洲、欧洲、印度、俄罗斯的重新调整)上,而不是开展新一轮的并购。反之,也可借用管理大师的语言,有明确愿景的公司,干什么都可能是对的。
联想需要清晰、务实的长期战略,而且同样重要的是,联想需要将战略实施到底的执行力。要解决资源配置难以到位的问题,战略应融入到日常运营当中的每一部分,并根据战略来进行资源的合理配置,也就是要求企业具备优秀的执行力。昔日,良好的执行能力是联想得以战胜对手的法宝,如今,杨元庆却不得不承认:战略执行不到位是导致联想2008年第三季度业绩下滑的主要原因。同时,管理学界也提到,愿景越明确团队执行力会越强。
联想不一样的“冬天”
从短期来说,联想需要几副“快速止痛药”来增强免疫力,从长期来看,联想需要清晰、务实的愿景。但对于所有企业都在谈论如何过冬的当前,联想更需要一个不一样的“过冬”策略。
历史上任何一次的经济危机告诉我们,比冬天更可怕的是心态上的消沉。因此首先,联想需要从心态上,自上而下的重振士气。联想的员工也许已经在期待,杨元庆在新一年的誓师大会上,是否会为联想带来新的鼓舞。
还是让我们回到当年的IBM“誓师大会”。1994年,郭士纳召开了上任之后的首次高级管理会议,当着IBM全球各地的420名高级管理人员的面,郭士纳以一种令人震惊的非IBM式的愤怒,指出IBM正在成为“市场中的笑柄”,而这正是由于“忽视客户”而造成的,因此他宣布将“以客户为中心”来改革公司的组织和流程。 #p#分页标题#e#
郭士纳为IBM确立了新的行为规范:客户第一,IBM第二,各项业务第三。他提出了“热烈拥抱客户计划”,要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三个月内,至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的200名经理,也要执行“热烈拥抱”计划(事实上,他自己也是这么做的)。
郭士纳这种将企业危机“极端化和中心化”的做法,无疑于强心针式的休克疗法,惊醒了那些依然沉醉在IBM30年代的辉煌、拒绝改革的员工的“迷梦”,让他们明白改革的势在必行。
将企业危机“极端化”和“中心化”,这种做法在国内企业当中不乏其人,华为也是一个典型案例。同样是入主海外的国际性大企业,在华为创立的20年中,任正非却屡屡在企业发展形势一片大好的时候抛出“过冬”论调,忧患意识始终伴随着华为,使得这个企业一路走来都异常扎实与稳当。
全球企业500强之一、民族重要品牌,在过去,联想创造了很多的辉煌,但在无形之中,也助长了联想的“迷梦”心态。很多时候,联想是为了媒体、外界的评价而活着,这种心态有可能会导致联想对规模与排名的过分追逐,对客户的忽视。在今天的联想,有多少员工依然还沉醉在“全球企业500强、民族第一品牌”的迷梦当中呢?但放眼看去,联想的大本营—国内市场正在被惠普、戴尔、宏等外来者所侵蚀,联想的海外扩张也并不尽人意。
也许联想也应该有一个“郭士纳”站出来,给所有的高层和员工一个当头棒喝,并提出一个由“郭士纳”卷起袖子亲自带头的“热烈拥抱客户”的计划。
但联想要实现长期的可持续发展,需要其核心竞争力,这个核心竞争力不仅仅是将忧患意识、以客户为导向等思想注入到企业文化当中,还应该体现在技术上的创新(或者是在技术上的投入)。市场是一面镜子,联想并不是一个以技术研发见长的企业,而这也是联想一直为人所诟病的。联想应该加强的是,多实实在在地省出钱来投入到技术和研发。
其实,“打开联想的仓库”,相信联想还有很多具有潜力的业务与人才,无论是硬的还是软的,因为数年来为联想打拼的优秀的联想人、联想的品牌,还是值得信赖的。
联想需要不一样的“冬天”。这个“冬天”从狭义来讲,是金融危机乃至延伸,但金融危机总会过去,联想广义上的“冬天”却一直存在。如果联想不能做到真正以客户为导向,并重视对技术研发的投入和再造创业文化,联想就不会迎来真正的“春天”。那时候,联想所面临的才将是真正的漫长的冬天。
联想集团的“过冬”资源调整计划
2009年1月8日,联想集团宣布了一项旨在帮助公司提高效率并在全球经济持续放缓的状况下更加有竞争力的资源调整方案。调整方案包括:
裁员与削减费用
2009年第一季度在全球削减2500个岗位,约占员工总数的11%,其中包括经理级和高管。联想同时也将削减支持费用和包括财务、人力资源和营销在内的行政职能费用。
高管降薪
计划在2009年期间将高管薪酬福利降低30%至50%,这包括年度薪资调整、长期激励以及各种绩效奖金。
区域调整
联想集团将整合当前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区两个大区为一个大区—亚太和俄罗斯区(APR)。联想认为新的组织架构将帮助公司降低运营成本并消除重叠的支持与行政职能。同时联想宣布把在多伦多的呼叫中心迁移至其在北美的主要运营地北卡罗莱纳州。联想宣布,这次迁移将使联想能够更充分地利用其在当地的办公场所和设施方面的投资,同时令呼叫中心团队更加贴近营销团队而能够更好地服务客户。
人员调整
亚太和俄罗斯区将由联想集团现任高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏担任。原美洲大区销售组织的集团高级副总裁兼美洲区总裁Scott DiValerio将离开联想。
通过这些调整举措,联想预期能在2009/2010财年(截止于2010年3月31日)节省大约3亿美元。联想预计这将产生约1.5亿美元的税前重组费用,大部分将计入第四财季(截止于2009年3月31日)。
陈绍鹏
陈绍鹏,联想集团高级副总裁,联想亚太和俄罗斯区总裁,全面负责集团在大中华、印度、东盟、俄罗斯区域(共计27个国家和地区)的战略发展、市场营销、销售、服务和运营。
陈绍鹏是联想双业务模式、双品牌运营和大联想渠道体系的主要构建者之一。在他的领导下,该区为联想集团贡献了约四成的综合营业额和超过一半的利润,使这一区域成为新联想国际化稳固的大后方。 #p#分页标题#e#
此外,陈绍鹏还全面负责北京2008奥运会的IT保障和联想的品牌营销工作。在他的领导下,奥运营销驱动了联想集团的业务增长和品牌提升。
夏立
夏立,联想集团副总裁,中国区总经理,负责联想集团在中国大陆地区整体业务。他在IT业的区域管理、产品营销、渠道销售和客户服务方面拥有丰富的行业经验。
2001年4月-2003年1月,夏立担任客户服务部总经理职务期间,提出“阳光服务”的概念并加强联想服务体系构建。2004年5月-2005年10月,担任联想集团华东区总经理期间,他通过增强区域内客户服务能力、合理布局渠道体系、完善内部队伍建设等一系列举措使联想在华东地区的市场份额与赢利水平获得持续提高。
2005年10月-2008年4月,被升任为联想集团副总裁的夏立主管联想集团大中华区产品营销业务。期间,他提出海量营销、价值营销等理念。2008年4月-2008年12月,夏立分管联想集团大中华区销售业务,并继续进行卓越中心和战略联盟管理,不断加深与产业链战略伙伴及大联想合作伙伴的合作关系。 链接标记